Die Arbeiter in Esselunga zur Zeit von Bernardo Caprotti waren keineswegs Besiegte oder Verlierer. Im Gegenteil, es war der Teil der Gewerkschaft, der es für möglich hielt, Tatsachen, auch wenn sie bedauerlich waren, zum allgemeinen Desinteresse der in diesem Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmer auszunutzen und zu einem System zu erheben, ohne dadurch Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen Wirklichkeit. Die ausführliche Analyse von Mario Sassi, Autor der Blog-Notes
Wie erwartet bringt Giuseppe Caprottis Buch weitere Lesarten hervor, die meiner Meinung nach weit über die Absichten des Autors hinausgehen. Manche Sätze, die aus dem Erzählkontext extrapoliert werden, wiegen wie Felsbrocken und laufen Gefahr, mit der Zeit provokativ und beleidigend zu wirken, nicht so sehr wegen der Abläufe und Ziele der Geschichte, sondern wegen der Ausbeutung, zu der sie sich eignen. Gabriele Arosio, Pfarrer der evangelischen Baptistenkirche von Bollate, sammelt einige Anekdoten aus dem Buch, um ein wiederkehrendes Thema in der Geschichte von Esselunga anzusprechen: die Arbeitskultur und die Haltung gegenüber Gewerkschaften, und schließt seinen Kommentar ab: „Sicherlich bitter und ein Vorbote.“ über das Schicksal des Sohnes, der während des langen Gerichtsverfahrens nach der Entfernung verjagt, gedemütigt, verfolgt und zum Objekt von Stalking gemacht wurde und großes Leid erlitt. Aber gewisse Schweigen zwischen Verlierern wiegen schwer und zerstören letztendlich.
Es ist schwierig, ein solch komplexes Thema in der Geschichte einer Familiensaga zu behandeln, die von einem der Protagonisten wie Giuseppe Caprotti erzählt wird. Die dritte Ausgabe von „Falce e Carrello“ (die von Bernardo Caprotti erzählte Geschichte von Esselunga mit dem epischen Zusammenstoß mit Coop) aus dem Jahr 2007 wird bald erscheinen, mit dem Zusatz eines beredten Untertitels „In Erinnerung an einen Mann, der sich nicht verteidigen kann.“ " zusammen mit der erwarteten Intervention von Marina Caprotti, der Tochter, die das Unternehmen geerbt hat. Es war klar, dass auf menschlicher Ebene die schweren Anschuldigungen gegen den Vater des ersteren, der aus offensichtlichen Gründen nicht antworten konnte, den letzteren nicht gleichgültig ließen. Was mich betrifft, versuche ich, bei dem von Arosio vorgeschlagenen Thema zu bleiben. Es stimmt sicherlich, dass Bernardo Caprotti eine sehr schlechte Meinung von den Gewerkschaften hatte und mit allen Mitteln versuchte, ihre Initiative zu vereiteln. Es sei daran erinnert, dass ein großer Teil der großen und kleinen Unternehmer zu dieser Zeit im kommerziellen Vertrieb tätig war.
Es sollte jedoch betont werden, dass sein Konzept von Unternehmen und Arbeit, obwohl es diametral im Gegensatz zu dem stand, was ein großer Teil der Gewerkschafter, denen er gegenüberstand, geäußert hatte, sich jedoch weitgehend mit den Gedanken der überwiegenden Mehrheit der Esselunga-Arbeiter deckte. Und dies war mehr als der „Angst“ und dem Profil der Figur, die aus den im Buch enthaltenen Aussagen abgeleitet wurden, auf die Stärke und das kontinuierliche Wachstum der Marke, die Einstellung, die Einhaltung von Verträgen, das Management und die Entwicklung zurückzuführen Interne Karrieren, die Gehälter (sicherlich zu den höchsten in der Branche), das Engagement und der Stolz auf die Zugehörigkeit, die einen langen Abschnitt von Esselungas Leben geprägt haben. Dies alles durch die Extrapolation eines Satzes zu trivialisieren, ist ein schwerwiegender erster Fehler.
Arosio geht also von einem Vorurteil aus und hält das, was nicht selbstverständlich ist, für selbstverständlich. Die Arbeiter in Esselunga zur Zeit von Bernardo Caprotti, aber auch diejenigen, die seinen Sohn Giuseppe als Co-Protagonisten sahen (sicherlich anders in Stil und Eigenschaften), waren keineswegs Besiegte oder Verlierer. Im Gegenteil, es war der Teil der Gewerkschaft, der es für möglich hielt, in einem Kontext von organisatorischer Schwäche, ungünstigen Machtverhältnissen und starkem Wachstum der Marke Fakten, auch wenn sie bedauerlich waren, zu nutzen und zu versuchen, sie in ein System zu erheben allgemeines Desinteresse (was etwas anderes als Angst ist) an den in diesem Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmern, ohne dass dadurch Einfluss auf die Realität genommen werden kann.
Der Professor. Zamagni, ehemaliger Präsident der Agentur für den Dritten Sektor und bis letztes Jahr Präsident der Päpstlichen Akademie der Sozialwissenschaften, definierte dieses von multinationalen Unternehmen importierte und in vielen Realitäten immer präsente Modell als „Corporate Totalism“, also die Fähigkeit von Zu einem Unternehmen gehören eine starke Führung, Werte, die in der Region oder in der Unternehmenskultur verwurzelt sind, ein nahezu vollständiger Konsens und konkrete Antworten auf Bedürfnisse. Ein geschlossenes System, das konfliktträchtige oder schwache Gewerkschaftsmodelle ausschließt, die glauben, sie könnten das Terrain für die Konfrontation wählen. Heutzutage haben auch andere Unternehmen Arbeitsmanagementmethoden und -systeme entwickelt, die Gewerkschaften (de facto) einbeziehen oder ausschließen können. Damals war die Aufteilung noch klarer. Die Extreme auf diesem Gebiet und in der Branche waren auf der einen Seite Esselunga, die die Beziehungen mit der Gewerkschaft und Coop meidete, auf der anderen Seite aber diese nährte. Für Erstere wurden Treffen mit der Gewerkschaft, wenn nicht sogar vor Gericht, auf das Nötigste reduziert. Dies hinderte die Personalleitung des Unternehmens jedoch nicht daran, die Mitarbeiter hervorragend zu verwalten. Zum anderen war das Fehlen einer klaren Abgrenzung der verschiedenen Zuständigkeiten in jenen Jahren oft mit Kosten und Problemen verbunden, die auch heute noch die Verwaltung mancher Genossenschaften erschweren. Zwischen diesen Extremen befand sich der Rest des Sektors … Es ist klar, dass Esselungas Ansatz ein Ansatz war (und auch ohne den älteren Führer immer noch ist), der dazu neigt, diejenigen auszuschließen und zu marginalisieren, die seine Ziele und Einstellungen nicht teilen.
Der Soziologe Renato Curcio hatte damals ein präzises Ziel, das er in seinem produktiven literarischen Schaffen gut zum Ausdruck brachte. Er hatte weder Interesse noch Sympathie für die Rolle der Gewerkschaft. Er suchte nach einer Bestätigung seiner rücksichtslosen Thesen. Die Interviews (nicht nur in Esselunga) waren nur ein Vorwand. Curcios Ziel war es, die Ähnlichkeit des Organisationsmodells scheinbar so unterschiedlicher (in seinen Augen absolut vergleichbarer) Orte zu demonstrieren: Gefängnisse, Kasernen und große Einzelhandelsgeschäfte. Orte, die von kleinen Hierarchien regiert werden, kulturell bescheiden sind und von der „Komplizenschaft“ einiger „Internierter“ geprägt sind, denen die Verantwortung für andere übertragen wird, die zuvor ihnen ebenbürtig waren, und die für die kollektive Verwaltung des Ortes unverzichtbar sind. Das zweite Ziel bestand darin, das Profil des sogenannten neuen „revolutionären Subjekts“ zu identifizieren, das nach Ansicht des Soziologen den Massenarbeiter der 70er Jahre hätte ersetzen sollen, den er im Großeinzelhandelsarbeiter (Logistik und Plattform) identifizierte (die Arbeiter waren, zu ihrem Glück, noch nicht da und standen nicht auf dem Radar der Soziologen), wurden vom „Chef“ und den Bossen schikaniert, in eine von unten aufgebaute Hierarchie integriert und bestand aus Arbeitern, die bereit waren, sich in „Wachhunde der Gesellschaft“ zu verwandeln Meister". Und nicht zuletzt im Einklang mit der Konsumhysterie des „Kunden“, der an der Kasse ansteht. Eine groteske und imaginäre Realität, die, um glaubwürdig zu sein, bestimmte Unterdrückungssituationen in ein System erheben musste, um dann eine „revolutionäre“ Erzählung im Einklang mit den bizarren Ideen der Figur aufzubauen.
Curcio und andere waren daher „leidenschaftlich“ über die Auswirkungen und übertrieben Tatsachen und Ereignisse, die eingetreten waren, die aber gerade aufgrund ihrer geringen Zahl im Verhältnis zur Zahl der beteiligten Mitarbeiter und der mangelnden Solidarität nur schwerwiegende Fehler in der Personalführung aufzeigten was einige Aussagen von Caprotti selbst in dem Buch verstärken. Die in diesem Zusammenhang geschaffenen Begriffe und Slogans („mambrucco“, um auf die Nervensäge des Gewerkschafters hinzuweisen, oder „wir mögen Caprotti auf dem Kopf stehend lieber“ auf der anderen Seite) würde ich heute nicht ausbeuten, sondern der starken Erzwingung überlassen jene Jahre.
Es ist klar, dass ein Organisationsmodell wie das des großflächigen Einzelhandels, das auf anspruchsvollen Tagesplänen, auf der Warenbewegung in den Regalen, auf Kundeneintrittsströmen und auf deren Bedürfnissen basiert, viel komplexer zu strukturieren ist als eine Industrieabteilung, in der Rhythmen und Arbeitszeiten von Produktionszielen und Maschinen bestimmt werden. Die Art der Arbeit im großflächigen Einzelhandel erforderte (damals mehr als heute) organisatorische Starrheit, Schnelligkeit bei der Ausführung, insbesondere an der Kasse, und „Kostenbesessenheit“ mit allem, was dies im Hinblick auf die oft harten Konsequenzen mit sich bringt die Personalführung.
Der derzeit ruhende nationale Vertrag ist ein Produkt dieser Widersprüche. Ein veralteter Text, der der industriellen tayloristischen Kultur entlehnt ist, in der weder der Kunde noch der Service im Mittelpunkt standen, die im Gegenteil die Besonderheit des Sektors widerspiegeln. Und deshalb gibt es keinen Verdienst, kein Engagement, keinen Arbeiter, sondern eine nach unten gerichtete kollektive Homologation, die heute nicht mehr gilt. Dies hat die Marken zu ständiger Umgehung gezwungen, was das partizipatorische Potenzial der Gewerkschaftsbeziehungen im Arbeitsverhältnis einschränkt und die Konvergenz der Interessen und damit eine moderne Verhandlungssynthese wirksam verhindert. Die repressiven Phänomene, die zweifellos existierten, und andererseits die extremen Formen des Kampfes, die einerseits die Kunden und andererseits die organisatorische Leitung der Geschäfte einzubeziehen drohten, prägten einen bescheidenen Teil der 1980er Jahre Die 90er Jahre des letzten Jahrhunderts führten dann zu einem unvermeidlichen Rückfluss, der die Gewerkschaft in einem großen Teil der Arbeitnehmergruppe tatsächlich auf eine marginale und notarielle Rolle bei der Unterzeichnung von Personalabbauverfahren, Vereinbarungen über Unternehmenslöhne und kaum mehr beschränkte, als sie umzusetzen unter dem Gesichtspunkt seiner potenziellen proaktiven Glaubwürdigkeit unwirksam. Die Geschichte der Liberalisierung der Fahrpläne und der Einführung von Formen der Incoming-Flexibilität setzte ihn dann endgültig außer Gefecht.
Aber der Qualitätssprung, den die gesamte Branche (Unternehmen und Gewerkschaften) machen sollte, geht hier genau durch. Aus einer modernen Vision des Point of Sale, der Dynamik, die ihn belebt, der Professionalität, die ihn auszeichnet. Von der Vielseitigkeit und dem Aufwand, der dafür erforderlich ist. Von der Bedeutung des sogenannten „internen Kunden“. Unabhängig davon, wann und wie das nächste CCNL stattfinden wird, ist es nur möglich, den neuen Umfang und die neue Rolle der Repräsentation zu rekonstruieren, wenn man vom Point of Sale und seiner Dynamik ausgeht. Vom Verständnis der Quantität und Qualität der erforderlichen Arbeit, ihrer Anerkennung und dem Zusammenhang mit der Unternehmensleistung und damit der Verhandlungsrolle der Verantwortlichen. Erneuerte vertragliche Wohlfahrt, Professionalität, Engagement, Ergebnisbeitrag und Qualität des Kundenservice. Die Originalität des Branchentarifvertrags muss hier verschwinden. Andernfalls handelt es sich um einen Text, der in einem Kontext unweigerlich abnehmenden Pseudo-Antagonismus unweigerlich zur Obsoleszenz verurteilt ist.
Dies ist eine Übersetzung eines Artikels, der am Sun, 11 Feb 2024 14:08:06 +0000 im italienischen Blog Start Magazine unter der URL https://www.startmag.it/economia/il-caso-esselunga-del-difficile-rapporto-tra-sindacato-e-lavoratori-della-gdo/ veröffentlicht wurde.