So führen Wizzair, Easyjet und Ryanair Krieg gegen Alitalia

So führen Wizzair, Easyjet und Ryanair Krieg gegen Alitalia

Wizzair versucht, die Umwälzungen der Einsatzregeln des gesamten Sektors auszunutzen, um seinen Marktanteil in Italien auf Kosten von Easyjet zu erhöhen und gleichzeitig mit Ryanair zu konkurrieren. Die eingehende Studie von Gaetano Intrieri

Die Weltluftfahrt erlebt den dramatischsten Moment in ihrer Geschichte, so dramatisch, dass im Luftverkehrssektor mit Sicherheit nichts mehr so ​​sein wird wie zuvor.

In Bezug auf das makroökonomische System war die Zeit dessen, was nach dem Deregulierungsgesetz von 1978 die " Wertschöpfungskette " war, die das Industriemodell des Luftverkehrssektors für etwa 40 Jahre definierte, und es ist notwendig und dringend, eine vollständige Neugestaltung vorzunehmen das Gleichgewicht zwischen den Themen, aus denen es besteht.

Auf der anderen Seite müssen die Fluggesellschaften im Hinblick auf das mikroökonomische System das sogenannte " Arbeitsdesign " komplett erneuern, dh es muss völlig überdacht werden, wie die Organisationsstrukturen und internen Prozessmechanismen neu gestaltet und mit Kontrollmodellen kombiniert werden, die der durch den Anstieg entstehenden wachsenden Komplexität angemessen sind der exogenen Variablen, die in diesem Geschäftsmodell bereits vorherrschen und nun infolge der Pandemie zunehmen. Dies sind die grundlegenden Faktoren, um heute in einem noch wettbewerbsfähigeren und selektiveren Markt bestehen zu können.

Ausgehend von der Analyse der makroökonomischen Dimension zeigt die folgende Grafik, wie sich die Wertschöpfungskette nach der durch die Deregulierung bestimmten Liberalisierung des Marktes entwickelt hat.

Vor der Wertschöpfungskette der Fluggesellschaft finden wir:

  • Hersteller von Flugzeugen, Triebwerken und Komponenten;
  • Infrastrukturen, dh Flughäfen, Flugsicherungs- und Kommunikationssysteme;
  • Land-, Wartungs- und Catering-Dienstleister

Es gibt noch eine weitere Kategorie von Dienstleistern: die Leasinggeber, die den Fluggesellschaften den Zugang zu den Investitionsgütern ermöglichen, die sie für ihre Geschäftstätigkeit benötigen (Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten), indem sie eine Schnittstelle zwischen dem Hersteller und dem Benutzer herstellen. Der Leasinggeber kauft das Kapitalvermögen (in der Regel Flugzeuge oder Triebwerke) vom Hersteller und verleast es in Form eines Operating-Leasingverhältnisses oder eines Finanzierungsleasings an die anfragende Fluggesellschaft.

Nach der Wertschöpfungskette finden wir diejenigen Akteure, deren Service darin besteht, den von den Fluggesellschaften erbrachten Service zu vertreiben oder ihre eigenen Vertriebskanäle zur Verfügung zu stellen, damit die Fluggesellschaften Tickets für die angebotenen Strecken oder für den Frachtsektor verkaufen können. die Tragfähigkeit seiner Flugzeuge zu verkaufen.

In dem bisher beschriebenen Szenario gibt es ein wesentliches Merkmal, das alle vor- und nachgelagerten Parteien der Wertschöpfungskette vereint, und dieses Merkmal wird in der beträchtlichen Verhandlungsmacht zusammengefasst, die alle diese Parteien gegenüber Fluggesellschaften ausüben , die nach der Deregulierung Sie befanden sich strukturell als schwaches Glied in der Kette. Die Gründe für diese strukturelle Schwäche sind recht einfach, wenn auch innerhalb komplexer Mechanismen. Wenn einerseits die Deregulierung den Luftverkehr für den freien Markt geöffnet hat und komplexe Organisationen wie die von Fluggesellschaften gezwungen sind, sich nicht mehr auf notierte Tarife und Strecken zu verlassen, konnte sie andererseits den vorgelagerten Markt nicht liberalisieren und weiter unten in der Wertschöpfungskette des Luftverkehrs. Gegenwärtig arbeiten alle oben beschriebenen Akteure in einem oligopolistischen System, wenn nicht sogar in einigen Fällen sogar monopolistisch.

Während die Liberalisierung des Marktes die Zahl der Luftfahrtunternehmen exponentiell erhöht hat, kann dies nicht für die Flugzeughersteller gesagt werden, die im Wesentlichen zwei Boeing und Airbus sind, ganz zu schweigen von den für die Flugsicherung zuständigen Stellen. die in totalem Monopol agieren und in Italien haben wir das Beispiel von ENAV, das als monopolistisches und gemeinnütziges Unternehmen sogar an der Börse notiert ist und seinen privaten und öffentlichen Aktionären (der Mef) erhebliche Gewinne garantiert, die mehr als moderne und angemessene Dienstleistungen sind zu der Zeit alles auf Kosten der Fluggesellschaften.

Ein weiteres Beispiel für ein natürliches Monopol sind einige Flughäfen, die ihre Tarife absichtlich und exponentiell erhöht haben, um ihren privaten Aktionären Gewinne von Hunderten von Millionen zu sichern. Aeroporti di Roma in diesem Sinne ist das relevanteste Beispiel dafür, wie es möglich war, das De-facto-Monopol durch die Forderung nach unverhältnismäßigen Zollniveaus auszunutzen, die zur Finanzierung einer unwahrscheinlichen infrastrukturellen Entwicklung gerechtfertigt waren, aber in Wirklichkeit dazu dienten, den kontrollierenden Anteilseigner zu bereichern Ausgaben der Fluggesellschaften und der Gemeinschaft.

Selbst nach der Wertschöpfungskette agieren die wenigen Händler in perfektem Oligopol, und nur das Aufkommen des Low-Cost-Modells hat, wenn auch teilweise, die Schaffung eines autonomen Vertriebsmodells ermöglicht, das die Verhandlungsmacht von irgendwie untergraben hat GDS. Der Südwesten in den USA und Ryanair in Europa sind in dieser Hinsicht die wahren Pioniere.

Daher hat das sogenannte „externe Umfeld“ des Unternehmens die Fluggesellschaften leicht verwundbar gemacht, und Italien ist in diesem Fall das emblematischste Beispiel dafür, wie es nicht möglich war, die Mindestbedingungen für eine Neuausrichtung des Sektors zu schaffen. Die wenigen Reformen, die in den letzten zwanzig Jahren durchgeführt wurden, konnten dem Sektor nicht nur keinen Nutzen bringen, sondern gingen sogar in die entgegengesetzte Richtung, wodurch die Ungleichgewichte innerhalb der Wertschöpfungskette zum Nachteil vieler und zum Vorteil noch größer wurden von wenigen.

Bei der Analyse der mikroökonomischen Dimension des Sektors sind die durch die Pandemie verursachten Kritikpunkte ebenso offensichtlich wie aktuell. In der Zwischenzeit sollte darauf hingewiesen werden, dass die erste und verheerendste Auswirkung von COVID auf den Luftverkehr sicherlich der allgemeine Einbruch der Einnahmen für Fluggesellschaften und damit eine Kaskade aller Akteure innerhalb der Wertschöpfungskette ist.

Der Luftverkehrsmarkt in all seinen Segmenten ist fast verschwunden, und die Erholung wird sicherlich langwierig und komplex sein. Aber nicht nur das, der Luftverkehrsmarkt, der auch nach der Pandemie kommen wird, muss einen ganz anderen "Produktprofiler" haben. In der Zwischenzeit wird das Unternehmenssegment, dh das der geschäftlich reisenden Passagiere, zunehmend schrumpfen. Die Pandemie in diesem Sinne hat nur einen sehr offensichtlichen und irreversiblen Prozess beschleunigt, nämlich die zunehmende Nutzung virtueller Besprechungen durch Unternehmen, zu denen Heute greifen alle Unternehmen durch immer effektivere Systeme darauf zu, was für viele Geschäftsleute, die das Marktsegment der Unternehmen befeuert haben, die Reisegründe beseitigt. Es wird daher notwendig sein, die Konfiguration der Passagierkabinen zu überdenken und die Frequenzen der Routen, aus denen sich das angebotene Netz zusammensetzt, neu zu verteilen. Höchstwahrscheinlich müssen wir auch daran denken, dem Markt sogenannte "coterminalisierte" Flüge anbieten zu können, die es uns wiederum ermöglichen könnten, das "Hub & Spoke" -Modell im Vergleich zum "Punkt-zu-Punkt" -Modell neu zu bewerten, was sie inspiriert hat. Low-Cost-Unternehmen ab Südwesten. Das kommerzielle Spiel der nahen Zukunft wird im Wesentlichen auf Kurz- und Mittelstreckenflügen gespielt, wenn man bedenkt, dass Langstreckenflüge am stärksten von den Auswirkungen der Pandemie betroffen sind und nur eine wirksame "Fütterung" des Hubs das Überleben von Interkontinentalflügen garantieren kann. .

Die Geschäftsstrategie und die Marktpositionierung werden zwei Faktoren von großer Bedeutung in dem Kontext sein, der in der Postpandemie Gestalt annimmt, aber die entscheidende Herausforderung, die es den Fluggesellschaften ermöglicht, am Leben zu bleiben, wird die sein, die sich auf das " Überdenken der Arbeit " bezieht Design ". Das Konzept der Arbeitsgestaltung fasst die Aktivitäten und Aufgaben zusammen, die die Organisationsstruktur eines Unternehmens definieren und auch dessen ökologische Anlage bestimmen. Um ein effizientes Arbeitsentwurfs-System aufzubauen, müssen daher die internen Prozessmechanismen durch die Analyse der besonderen Merkmale der Arbeitsabläufe, der Befugnisse und der Autonomie des Einzelnen, der Arbeitsbelastung, der Definition der Rollen und definiert werden die Interaktion zwischen den Mitgliedern der Organisation.

Nelson Repenning, Professor am MIT in Boston und außerordentlicher Wissenschaftler und Forscher für Geschäftsprozessmechanismen, hat das Konzept der Arbeitsgestaltung bereichert und das Merkmal der Dynamik umgesetzt, dh die Wichtigkeit, sich eher auf das System als auf Menschen zu konzentrieren. Dies setzt die Kodifizierung dynamischer Prinzipien von Lernprozessen in Übereinstimmung mit den Merkmalen der einzelnen Humanressourcen voraus, anstatt sich auf eine statische Organisationsstruktur zu stützen, die nicht mit den komplexen Organisationen vereinbar ist, die heute verschiedene Geschäftsmodelle einschließlich des Luftverkehrs charakterisieren. . Der Neustart von Fluggesellschaften wird heute mehr denn je unweigerlich eine Organisations- und Prozessstruktur als Hauptbezugspunkt haben, die dynamischer und flexibler ist als Szenarien, die derzeit sehr schlecht definiert zu sein scheinen. Southwest und Delta in den USA, Ryanair und Wizzair in Europa bewegen sich bereits in diese Richtung, dank eines kompetenten Managements, das es seit Jahren geschafft hat, einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, der im Laufe der Zeit nachhaltig ist.

In der Zwischenzeit versuchen sie, ihr Netzwerk so intakt wie möglich zu halten, indem sie nur an der Reduzierung der Frequenzen arbeiten und daher versuchen, den Wert des Starts von Pre-Covid-Routen nicht zu verlieren. Sie beschleunigen die dynamische Entwicklung von Prozessen und versuchen, das Arbeitsdesign an die Anforderungen anzupassen aktuelles wirtschaftliches Szenario. Wizzair versucht sogar, die Umwälzungen der Einsatzregeln des gesamten Sektors zu nutzen, um seinen Marktanteil in Italien auf Kosten von Easyjet zu erhöhen, und versucht gleichzeitig, mit Ryanair um den von Alitalia aufgegebenen Inlandsmarktanteil zu kämpfen.

Die letzten fünf Jahre des Luftverkehrs hatten gezeigt, wie ein Unternehmen, das immer als unrentabel galt, in Wirklichkeit für viele Fluggesellschaften so geworden war, und es ist kein Zufall, dass Daten zur Verfügung stehen, die Rendite von Kapitalinvestitionen im Luftverkehr (ROIC) ) hatte die durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) überschritten, wie in der folgenden Grafik dargestellt.

Die Daten zeigen, dass die Luftverkehrsbranche trotz des Angriffs auf die Zwillingstürme im Jahr 2001 und der strukturierten Finanzkrise von 2008 in beiden Fällen den Trend umkehren konnte, obwohl sie von beiden Ereignissen maßgeblich beeinflusst wurde Ab 2014 ein Sektor mit einer guten Marge durchschnittlicher Rentabilität. Dies trotz der Präsenz einiger Unternehmen in der Branche, die seit Jahrzehnten durch ihre konsolidierten Verluste gekennzeichnet sind, wie Alitalia , Air Malta, Schweizer, Österreicher, Tap, Meridiana / Air Italy usw.

Umgekehrt haben diejenigen, die in der Lage waren, an der Arbeitsgestaltung zu arbeiten und diese an die ständigen Änderungen des Szenarios anzupassen, dazu beigetragen, den Sektor rentabel zu machen. Fluggesellschaften wie Southwest, Delta, Ryanair Wizzair und Alaska Airlines im regionalen Segment haben sich als bedeutende Gewinnquelle für ihre Aktionäre erwiesen. Die Umsetzung der Arbeitsgestaltung wurde von vielen traditionellen und Billigfluggesellschaften als Vorbild genommen, und dies hat definitiv dazu beigetragen, den Sektor trotz der bereits hervorgehobenen strukturellen Schwäche der Fluggesellschaften innerhalb der Wertschöpfungskette des Luftverkehrs rentabel zu machen.

Wenn, wie ich glaube, die Pandemie das Gleichgewicht innerhalb der Wertschöpfungskette verändert, wird die logische Konsequenz sein, dass diejenigen, die sich nach Kriterien strukturieren können, die für das neue Szenario geeignet sind, d. H. Ihre Organisationsstruktur und Prozessmechanismen für die zukünftige Luftfahrt integrieren, wird bald wieder seine Aktionäre glücklich machen.

Es wird sicherlich nicht einfach sein, es wird mühsame Arbeit erfordern, bei der es notwendig sein wird, klare Ideen und große Kenntnisse des Geschäftsmodells zu haben, unter den erschwerenden Umständen, dass der Sektor seit einigen Jahren von Herb Kelleher , dem brillanten Gründer des Südwestens, Urvater und unbestrittenem Genie von, verwaist ist Luftfahrt des 21. Jahrhunderts, aber solange der Mensch die Schönheiten und Emotionen der Welt erforschen muss, bin ich überzeugt, dass der Luftverkehr weiter bestehen wird.


Dies ist eine Übersetzung eines Artikels, der am Tue, 13 Oct 2020 06:46:20 +0000 im italienischen Blog Start Magazine unter der URL https://www.startmag.it/smartcity/ecco-come-wizzair-easyjet-e-ryanair-fanno-la-guerra-ad-alitalia/ veröffentlicht wurde.